組織構面
組織架構上,該注意到是否在多年的成長與改變中,組織架構變得畸形了。在組織上下關係上,管理職位的人,若是太多,通常賺錢的人就太少。而在橫向關係上,別讓服務與後勤的比重過大,卻讓賺錢的人有限。而職位標準與工作說明書,倘若是定義越清楚,也要小心分工太細,同事間就很難合作。這就要 靠企業文化、組織氛圍與領導力的引導,才能分工又合作。
用人,要看強項與特質。個性、態度與價值觀優先,經驗與能力其次。好人才,需要有好舞台,才會有好發展。在連鎖體系中,總部的幕僚就要有第一線實際操作的資歷。倘若少了耐操耐磨與落地能力,再高級的人才,長期效用也不佳。花在賺錢員工身上的薪資成本,應該要高於只花錢的員工。
要清楚在組織中,誰在做事?誰會自己會跑?誰會帶著大家跑?誰是生財的資產?誰是負債?誰是成本費用?要讓多數員工都是值得投資,會賺錢的長期資產。也要評估一下,組織人事的穩定度高不高?新人與老手的比例合理嗎?身為領導人,是否懂得抓方向、建團隊與定策略?否則,將帥無能,就會累死三軍。
營運構面
在營運構面上,會注意到制度、系統與財務會計這三件事。制度面上,各類適切的工作規範、工作流程與管理制度都是重點。企業的標準作業流程,是否來自最佳範例中的最有效工作方式,或只是幕僚的文書想像。工作流程是否符合以客戶為中心的價值創造,或只是員工長久工作習慣的產物?
這些規範與流程,是否能有效導入資訊化,讓流程更順暢,降低重複的瑣事,讓人用在附加價值更高的地方。搭上新零售的市場潮流,數位化是現今連鎖經營的大事。科技設備只是工具,重點在其中流動的數據,是否能讓企業以客戶為中心,整合各種數位軟體與科技設備,提升市場競爭力。
制度與流程,會對應到實際營運活動的金流、物流與資訊流的軌跡。企業是否能讓這些資訊的流量與存量,搭配該有的人貨場資訊,能清楚即時記錄,產生可分析的報表,據以行動決策。制度的有效建立與執行,都在看似不起眼的管理細節上。而企業價值累積,就靠著日復一日,有效營運活動的每日落實!
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