| 組織構面
組織架構上，該注意到是否在多年的成長與改變中，組織架構變得畸形了。在組織上下關係上，管理職位的人，若是太多，通常賺錢的人就太少。而在橫向關係上，別讓服務與後勤的比重過大，卻讓賺錢的人有限。而職位標準與工作說明書，倘若是定義越清楚，也要小心分工太細，同事間就很難合作。這就要 靠企業文化、組織氛圍與領導力的引導，才能分工又合作。
用人，要看強項與特質。個性、態度與價值觀優先，經驗與能力其次。好人才，需要有好舞台，才會有好發展。在連鎖體系中，總部的幕僚就要有第一線實際操作的資歷。倘若少了耐操耐磨與落地能力，再高級的人才，長期效用也不佳。花在賺錢員工身上的薪資成本，應該要高於只花錢的員工。
要清楚在組織中，誰在做事？誰會自己會跑？誰會帶著大家跑？誰是生財的資產？誰是負債？誰是成本費用？要讓多數員工都是值得投資，會賺錢的長期資產。也要評估一下，組織人事的穩定度高不高？新人與老手的比例合理嗎？身為領導人，是否懂得抓方向、建團隊與定策略？否則，將帥無能，就會累死三軍。
營運構面
在營運構面上，會注意到制度、系統與財務會計這三件事。制度面上，各類適切的工作規範、工作流程與管理制度都是重點。企業的標準作業流程，是否來自最佳範例中的最有效工作方式，或只是幕僚的文書想像。工作流程是否符合以客戶為中心的價值創造，或只是員工長久工作習慣的產物？
這些規範與流程，是否能有效導入資訊化，讓流程更順暢，降低重複的瑣事，讓人用在附加價值更高的地方。搭上新零售的市場潮流，數位化是現今連鎖經營的大事。科技設備只是工具，重點在其中流動的數據，是否能讓企業以客戶為中心，整合各種數位軟體與科技設備，提升市場競爭力。
制度與流程，會對應到實際營運活動的金流、物流與資訊流的軌跡。企業是否能讓這些資訊的流量與存量，搭配該有的人貨場資訊，能清楚即時記錄，產生可分析的報表，據以行動決策。制度的有效建立與執行，都在看似不起眼的管理細節上。而企業價值累積，就靠著日復一日，有效營運活動的每日落實！
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