搶先佈局未來 CEO的3大領導策略

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2020/10/21 第500期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站 精選文章 搶先佈局未來 CEO的3大領導策略 LVMH把庫存變業績   搶先佈局未來 CEO的3大領導策略 文/Adecco藝珂人事顧問 新冠肺炎(COVID-19)疫情於全球持續延燒，許多國家與城市紛紛面臨強迫封閉的處境，這次疫情除了強烈衝擊各國的醫療系統之外，更對跨國經濟與國內產業的景氣表現，造成難以估計的影響。 台灣藝珂集團為了協助各界企業夥伴精準掌握產業現況，特別針對台灣各規模企業進行了《2020新冠肺炎產業影響問卷調查》，試圖了解各家公司在新冠肺炎疫情衝擊之下，實施了哪些因應措施，此外，這份報告也蒐集了台灣藝珂集團的產業專家顧問意見，在疫情過後、經濟再度回復常態時，提供企業著手調整的策略，來迎接災難過後的重生。 4成企業招募政策生變 單就台灣疫情來看，境內擴散與病例多寡並不如歐美日韓等地區來得嚴重，但是，因為初期應對中國疫情、3月時又開始面對歐美地區疫情，其實影響各家企業的時間拉得較長，大部分的企業於各項層面都多少受到影響。依據調查報告，受到影響最深的前3大營運發展面向為收益虧損問題(38.28%)、管理政策強迫調整(24.22%)以及專案停擺的狀況(14.06%)。 從招募活動來看，超過6成台灣企業的招募程序，無論在基層或是中高階層人力上，都並未受到疫情影響，其他4成則以部分人事凍結、暫緩招募、調整門市營業時間、候選人延後報到、要求員工放特休或無薪假的方式，來度過這段營運寒冬。而在面對疫情的威脅之下，許多企業都進行了管理策略調整。有近5成的企業都採取嚴謹監督辦公室出入人員與員工的健康狀況(47.66%)，其次，則是提供遠端彈性的工作選擇(28.91%)以及保障員工的工作與收益(15.63%)。 遠距下的新信任關係 因應這次疫情，實施員工遠距辦公(Work From Home, WFH)政策的企業們，其實也透過這次危機，實際演練了遠端工作的樣貌，成功把危機轉換為一個滿載收穫的學習機會。有將近5成的企業都表示，在這次疫情過後，計畫加強或進一步導入線上會議系統(48.44%)以及線上協作平台(34.38%)，另外，內部系統全面線上化(30.47%)、線上工作進度管理系統(30.47%)以及員工配置裝置(27.34%)也是部分企業期待再進一步加強的硬體資源。 透過這次的在家工作實作，或許有不少企業開始思考以下問題：人資如何遠端管理出勤？管理者又如何評估工作成果？完整的硬體基礎架構，加上流暢的標準遠端工作流程(Standard Operating Procedure, SOP)，無疑是支撐公司全體員工在家工作的強勁根基。但是，硬體備足了，軟體卻也得完善。「企業們得特別注意，如何對在家工作的員工表現信任，以及是否有個信任員工的系統，若是每天強迫開會，強加監督感，其實會對員工心理造成傷害。要怎麼激起員工的熱情、打造跟在辦公室一樣的遠端工作氛圍，才是更大的挑戰。」台灣藝珂集團及南韓區總經理陳玉芬說道。 「創造一個完善系統，讓企業在尊重員工獨立工作方式的同時，又能有效追蹤成果KPI。」陳玉芬建議。 盤點災難應變機制 受到疫情影響、整體經濟景氣低落，許多企業也表達希望外界援助的需求，例如：政府管理政策援助(45.31%)、科技解決方案廠商援助(37.50%)、同業對手資訊互通援助(33.59%)以及政府資金援助(29.69%)等，希望各界能夠攜手互助，共度時艱。 展望未來，雖然台灣疫情明顯趨近平穩，但是歐美日各區域的情況卻仍不明朗。許多企業表示，在未來3個月內，打算先加強業務與行銷類別的營運策略(41.41%)，例如：幫助客戶克服疫情期間的營運困難、開拓新的銷售機會等，來應對全球狀態，此外，人資管理(40.63%)策略也相當受重視，例如：多元出勤規範、線上考勤紀錄、加強員工照護等，最後，則是IT科技(37.50%)領域策略，希望導入即時並有效的客服平台、支援彈性工作的科技軟硬體資源等。其實，不需要待疫情過去，先掌握先機，才能開創員工與企業雙贏的新機會，陳玉芬建議，身為企業職員，可以趁這段時間進修，增進數位工具或社群管理等未來技能。當自己隨時為未來做好準備，機會到來時就能立即掌握。 而企業方則能趁機啟動過去沒時間著手的專案，例如：改善服務、工作流程優化、員工團隊連結等，將這個時機視為企業自我升級的機會，當市場回溫後，就能更加強勢地引領市場；同時，也能讓管理高層開始擬定下一步策略、激盪新點子，為下一階段提早準備。「這是個全球性的事件，也是個好的時機，來審視每個公司的災難應變方式。」陳玉芬說道。 許多外商公司已長期事先擬定企業持續營運計畫，例如：備份儲存與SOP工作流程，然而，許多台灣中小企業也該對此警覺，當災難無預期降臨時，自己該如何應對。此外，企業也能趁這個機會審視，團體內是否具備快速應對、積極找出應對方法的人，以及變動發生時，企業尋找解決方案的速度有多快—這些因素，都是企業評估災難應對的表現量值。 後疫情時代領導3步驟 STEP 1》檢驗目前狀態 在開始思考第一步向外策略時，企業的視線得先往內部聚焦。先召集內部團隊與個人員工，帶領企業整體針對這次的市場重挫，擬定出一套統一對外的溝通方案，才能團結一體來因應外部市場的變化、一起攜手將各個營運面向再次帶向常態。檢驗方式包含審視財務報告、重新制定預算、審視員工生產力、重新組織調整等。此外，目前仍然有「維持安全距離之下推動經濟」的需求，因此，企業也該透過明確制定流程，來打造一個安全的工作環境、推動安全復工，讓員工放下擔心自身健康安危的疑慮，再次全力投入工作崗位中。企業規劃安全復工的相關面向，例如：存取控制與隔離、遠端辦公、工作和輪班規劃、衛生與健康、法規遵循與宣導。 STEP 2》擬定新的經營模式 新冠肺炎疫情或多或少已經影響市場消費形態變化，企業得進一步思考，自己是否得進行轉型或些許調整，才能回歸市場；如果國際旅行與貿易仍然受限，企業或許能思考該如何開啟新的國內商機，以維持公司運作。遠距上班成為必要趨勢，企業也得檢視支援遠距工作的軟硬體需求，並開始彈性安排遠距工作，或是制定新的自我隔離政策，為突發性需求做好準備。 STEP 3》追回業績、佈局未來 身處消費市場的企業們，能先推出降價折扣，來刺激市場買氣、追回落後2、3個月的業績；人力招募方面，企業應該解放先前的人事凍結，開始規劃所需人力、著手招募行動，來因應積極回溫的經濟市場。最後，企業們也該透過這次疫情學習風險分散與緊急應變能力，例如：檢視供應鏈管理問題；而因應線上營運模式的趨勢發展，許多企業也能趁此機會，拓展業務方向、播種新商機。 【本文出自《能力雜誌》2020年10月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】 LVMH把庫存變業績 文/劉容皿 圖片提供/達志影像、Gettyimages 受到新冠肺炎(COVID-19)疫情影響，全世界成衣業無論是奢侈時尚或是平價快時尚，連月來顧客銳減導致許多企業關店因應，但關店只是眾多困境之一，另一項更容易引發問題的困境：庫存，導致數以噸計的衣服堆積在倉庫或者工廠。 根據美國普查局(United States Census Bureau)資料顯示，即使沒有疫情影響，美國成衣業者的庫存依舊年年上升。以往，成衣業者有2種方式來消化庫存，一是銷毀，一是折扣出清。銷毀就是切碎後送去掩埋或是焚化；折扣出清就是透過零售通路或是直營Outlet店降價促銷。 不過，銷毀的方式漸漸成為不可行，尤其在現代更會引發爭議。以格紋聞名全球的英國奢侈品牌Burberry為例，他們在2018年財務年報中揭露銷毀價值2,860萬英鎊（約新台幣11億元）的未售商品，一時輿論譁然，也令消費者不齒，Burberry隨即表示會停止銷毀的方式。 其實，早在疫情爆發前，就有國家看到這項弊端。擁有多家全球知名奢侈品牌的法國率先通過反浪費法案，禁止業者銷毀未售出但仍可使用的產品，保護的類別十分多元，除了奢侈品外，電器、衛生用品、化妝品等商品都需要重新使用或者回收。歐盟也提出相關規定，未來將適用於歐盟23個國家。 由此可知，銷毀已經不是全球主流，將產品捐做公益才是潮流新選項。以美國為例，因為大受疫情衝擊，春夏兩季服裝檔期幾乎泡湯，為了將損失降到最低，品牌業者和零售商訴諸折扣，希望增加顧客購買需求之外，假如還有庫存就捐給非營利組織。 6.6億美元商機 對於非營利機構Good360來說，它們的使命是幫助企業將多餘的商品捐贈給慈善機構，在疫情期間已經經手價值數千萬美元的成衣，全年更預計可以處理超過6.6億美元的捐贈產品，規模是去年的2倍。Good360表示，品牌業者擔心的是賣不掉的商品流入跳蚤市場，或者像Craigslist之類的免費廣告交易網站，而自家擔保不會發生這種事。 相同的顧慮也在奢侈服飾業者上發生，它們既不願將庫存品捐贈到慈善機構，也不願意走上折扣之路，最主要的原因在於擔心消費者花了十幾萬元買的名牌衣或名牌包，卻發現隔年在折扣店只要1∼2折的價格就能夠買得到。因此，奢侈服飾業者往往會聘請專人，確保未售完或瑕疵品不會流入非授權的零售通路。同時，會先將庫存設法賣給自家員工，其次則是員工的家人和朋友，假如剩下的庫存依舊無法消化，就會找專業的回收業者幫忙。 LVMH表示，已與專業回收商Nordechets合作，避免沒有賣出去的商品直接銷毀。Nordechets同樣位於法國，當收到賣出去的奢侈商品時，設立於羅亞爾河谷(Loire Valley)的工廠會先回收珠寶和貴金屬，再切碎有品牌字樣的產品，重新化身為纖維或絕緣材料。 隨著成衣業的庫存量大增，有回收產業受惠，當然也有產業遭受打擊。以英國為例，二手衣市場就飽受打擊，使得二手衣無處可去，只能走焚毀一途，成為另類受害者。英國紡織品回收協會(Textile Recycling Association)擔心，在東歐，沒賣掉的庫存衣將取代二手衣，由於疫情的關係，英國最大的二手衣外銷市場肯亞已禁止進口，只有等候疫情解除。 碳排放超標 追根究柢，當今的疫情不過是更加劇服裝業早就存在的庫存問題，也暴露這產業供應鏈高碳排放而浪費資源的問題。國際社會責任認證組織(Worldwide Responsible Accredited Production, WRAP)指出，服裝業的全球供應鏈在服裝送達消費者之前，就已經浪費了80萬噸，同時，服裝業占全球碳排放高達10％。 品牌服裝業者和零售商都不願承認的事實是－「生產太多」。零售商一次又一次地過度下單，卻希望以標籤上的原價賣出一半商品，剩下的商品就透過季末折扣來促銷。究其原因，業者之所以超收訂單，主要是因為「成本」。業者向工廠下單提高1倍，即使賣不完導致得處理多餘的產品，成本依舊不會比較多，反而可以降低成本，導致奢侈品牌與平價品牌都以此模式下單。但也因為如此，庫存量一直居高不下，瑞典快時尚品牌H＆M截至4月下旬的庫存，就高達新台幣1,322億元。 疫情肆虐引發連鎖效應，實體店面在3月起陸續關閉，導致商店、配送中心和倉庫中的商品堆積如山。過去寧多勿缺的經營觀念，因為各地封城、關店，導致呈現雪崩式的惡化，業者取消、延遲訂單，或者向供應商索取折扣。生產地的工廠不堪虧損只能撙節，導致工廠員工不是留職停薪就是被裁員，成為受創最重的弱勢。但即使在這樣的情形下，多數快時尚成衣業者無意反省薄利多銷模式，也無意支付未能運抵但已經生產的商品。麥肯錫(McKinsey)對北美和西歐採購主管的調查發現，並非所有品牌都採取支持供應商的辦法。雖然有64％的受訪者承認這麼做可能讓供應商蒙受損失，卻只有19％的客戶預付訂單的款項。 零換季推動永續 消費者的環保意識高漲，服裝業推動永續性發展的進展仍然緩慢，但在這波疫情危機中，出現一絲轉變。根據麥肯錫的調查表示，45％的消費者喜歡對於疫情有貢獻的品牌，也有16％的消費者將會購買、支持社會永續的服裝。 H&M成為率先承諾付款給供應商的知名品牌之一，並表示將配合「促進建立可持續的社會保障體制」，為分擔供應商減少浪費和減碳的責任跨出一大步。Burberry也對降低庫存有所回應，宣佈今年春夏系列的多餘存貨將在Outlet折扣促銷，同時也以折扣賣給員工，接著再捐給慈善機構或者回收。美國品牌Michael Kors為了貼近顧客的生活和購物方式，宣佈每年展示和生產2個系列，採取逐步且分批上架方式，門市風格也改為簡約。 成立接近1個世紀的奢侈品牌Gucci響應了全球時尚界的500多位人士的公開信，概述加強社會責任的步驟：「我們認為，當前的環境儘管充滿挑戰，但仍提供根本而可喜的改變契機，如此可簡化我們的業務，讓經營在環境和社會上更能永續，最終也能緊密結合客戶的需求。」所以，Gucci更進一步，在2020年5月宣佈，旗下系列商品將走「不分季節」的行銷路線，以便減少生產並提昇永續發展的目標。 【本文出自《能力雜誌》2020年10月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】 •手機沒流量了，請不要說I am out of traffic! Maggie在海外出差，外籍主管打電話來的時候，她的網路流量快用完了，馬上要斷線，她急忙說："I am out of traffic."主管以為Maggie困在塞車中。怎麼會有這樣的誤解？ •工作不是你生活的一切！真正重要的是什麼？ 許多人一輩子賣力工作，才爬到目前的位置，但發現自己對職涯不快樂。如果緊密地認同自己的工作，以至於討厭工作就等於討厭自己，會發生什麼事？心理學家建議，不要讓工作重擔，壓碎你的自我意識。

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