打從彼得．杜拉克在1954年提出「目標管理」(Management by Objective, MBO)的概念後，經理人所使用的績效管理工具已經逐步演化出多元的版本，最受管理者關注且琅琅上口的包括：關鍵績效指標(KPI)、方針管理、平衡計分卡，可以稱其為目標管理界的三劍客。不過最近有個耀眼的新星躍上舞台，是基因源於MBO的新型變異種，也是Google、Microsoft、IBM等國際大廠都跟進使用的管理工具，它的名字叫做：「目標與關鍵結果」(Objectives and Key Results, OKR)。 其實這項新的績效管理工具並非突然地以大躍進的方式出現，而是MBO經過現場實地運用逐步演化出來的成果，OKR傳承彼得．杜拉克針對目標管理所提出的諸多觀點，輔以歷年來許多使用者對於MBO的重新詮釋及微整形，逐步累積各式各樣的變異，最後形成目前的內涵與樣態。正如達爾文在《物種源始》(On the Origin of Species)中提出的論述：「自然選擇只是利用微細的、連續的變異而發生作用；她從來不能採取巨大而突然的飛躍，而一定是以短的、確實的、雖然緩慢的步驟前進。」
目標管理的忠誠擁護者多不可勝數，其中最為管理界所熟知的要數前英特爾(Intel)執行長葛洛夫(Andrew Grove)。比爾．蓋茲曾表示葛洛夫給予自己許多經營上的引導，幫助他淬鍊管理的技巧，這位世界首富讚頌葛洛夫是20世紀最偉大的商業領袖之一。
英特爾在葛洛夫真誠坦率、嚴格要求、實事求是的帶領下登上經營的高峰，創造出連續11年獲利成長34％的卓越成績。
Intel：做最重要的事
葛洛夫的成功得力於充分發揮MBO的精髓，同時不是照本宣科、蕭規曹隨的複製杜拉克所有的觀念與做法，葛洛夫以目標管理的模型做基礎進行改造，提出OKR的管理新架構。坦白說葛洛夫的做法不過是新瓶裝舊酒，只是在目標撰寫的樣式上進行具體化，並且恪遵杜拉克針對MBO提出的基本原則與要求，葛洛夫成功的深入探索目標管理的核心本質，然後將其祕訣轉化成眾人比較容易理解的內容與形式。
根據葛洛夫的嫡傳弟子約翰．杜爾(John Doerr)在《OKR：做最重要的事》(Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs)的歷史回顧，OKR是在1971年誕生的，當時英特爾才創立3年多，直至1975年，杜爾進入英特爾的時候，OKR已經深入組織各個角落，公司裡的每一個知識工作者(Knowledge Worker)每個月都要提出個人的目標與關鍵成果，杜爾記得那時自己的目標是：展現我們的晶片比較快，整體而言可以贏得競爭。據此杜爾寫下個人生平首次的OKR。
1.提出5個比較的標竿。
2.發展出1個展示方法。
3.發展銷售訓練材料給業務代表。
4.打電話給3個客戶證明材料有用。
時間來到1978年，當時英特爾開發出一款名為8086的16位元高效能微處理器，擁有穩定的市場。但好景不常，8086被2款更快、更容易編寫程式的晶片打的潰不成軍，分別是Zilog的Z8000以及摩托羅拉(Motorola)的68000，Zilog並非英特爾的主要威脅，擁有國際品牌的市場大金剛摩托羅拉才是不可輕忽的競爭對手。當時身兼總經理及營運長的葛洛夫接到來自前線失利的戰報後，立即發起名為運算粉碎(Operation Crush)的行銷活動，發誓要重返市場領導者的榮光。
1980年1月，葛洛夫號召全球所有的業務代表，全力推動新的策略，並且將目標訂為在6個月裡讓2,000個客戶的產品採用8086。到了年底，英特爾已經徹底擊敗摩托羅拉，贏得後來被傳頌多時的大勝利。展開「運算粉碎」行動的過程中，英特爾並未針對任何產品進行修改，葛洛夫的策略是改變行銷活動的重點，協助顧客看到採用英特爾系統與服務所帶來的長期價值，而不是只看到容易使用的短期利益。英特爾同時將自家產品的優點傳達給客戶的3個族群，分別是採購部門、軟硬體開發工程師、高層經營決策者，相對於傳統業務代表只跟客戶採購單位打交道的做法，英特爾全新的銷售模式更能說服客戶從服務平台及長期策略佈局的角度來思考關鍵零組件的採購，不再只是狹隘的看產品的價格及效能而已。
OKR粉碎Motorola晶片夢
後來曾經參與「運算粉碎」的老戰友回想起這一段歷史，他們認為英特爾架構性的目標設定起了關鍵的影響，OKR可說是葛洛夫的祕密武器，有效地將宏大的戰略目標轉化成具體可行的執行成果，有助於大型跨部門行動的整合，保持組織的敏捷度。由於目標及成果的指導方針不會含糊不清，並且同時展現做什麼(What)與如何做(How)這2個面向，這個做法使得執行任務的每一個人得以朝向同一個方向前進，藉此獲取最大的銷售戰果。
對於英特爾而言，這是生死存亡的市場競爭，摩托羅拉由於擁有其他的事業體因而忽視整個事件的急迫性，面對採行目標驅動、統一戰線的敏捷運作模式的英特爾，摩托羅拉毫無招架之力。葛洛夫帶領的高層在1979年的聖誕節前，用不過2周的時間就完成「運算粉碎」的行動計畫，並且在隔年1月就展開強大的攻勢，葛洛夫善用OKR引導整體組織的優先順序，我們從1980年第2季英特爾設定的目標與成果或許可以看到一些端倪。
•英特爾公司目標：確立8086是最高效能的16位元微處理器家族。
•關鍵成果（1980年第2季）：
1.發展並頒佈5個標竿，顯現8086家族優異的效能（應用）。
2.重新包裝整體8086家族的產品（行銷）。
3.促成8MHz零件進入生產（工程、製造）。
4.在6月15日之前完成算術協處理器樣本（工程）。
用心法帶團隊做對的事
如果說葛洛夫是杜拉克目標管理的創新者，那麼杜爾可說是OKR福音的傳道人，經過他不斷的努力，鼓吹正確的目標設定及執行架構，杜爾讓目標管理的發展重新走回正軌，有效降低後期企業界對於目標管理的種種誤用。有的公司犯的毛病是推行中央集權的策略規劃模式；有的是採取由上而下的階級訊息傳達；有的是過於僵固未能即時回應市場的變化，有的是陷入孤島式的本位主義；有的是跳過縝密的策略思考直接設定KPI。
產生如此之多的謬誤並非彼得．杜拉克的錯，而是後人胡亂臆度管理大師本意的結果，問題出在追求速成的管理潮流。每當某一種管理工具有人用了相當具有成效，緊接著就是許多公司一窩蜂的競相模仿、抄襲，媒體大肆追捧，書局排滿相關主題的著作，大家急著導入新的管理工具，卻只在項目、步驟、表單等形式上猛下功夫，完全忽視管理工具背後深沉的本質與內涵。
學習目標管理要有些悟性，因為杜拉克教導經理人是採行啟發的方式，是通過經營管理本質的探討與辯證，以及如撞鐘般的叩問來觸動管理者內在本有的管理潛能，沒有耐性、不能進行深度思考的人必將毫無所得。彼得．杜拉克的管理著作有點像是武功秘笈，傳達的是心法不是手法，心法通常是亙古不變的，手法則是與時俱進；心法要反覆推敲、實做才能證得，手法相對容易套用。遺憾的是有太多的管理者不肯在深層的策略議題上想清楚，急於直接套用KPI、平衡計分卡、方針管理等管理工具的表象做法，結果是落入「把事情做對(Do the things right)，卻未能做對的事情(Do the right things)」的泥淖當中，一開始的策略方向錯誤是絕對走不到目的地的。
Google：穩定中突破極限
杜爾最大的貢獻是有條理、有系統的將執行OKR的基本精神及具體做法推廣到全世界，促成許多知名的企業如Google、Amazon、LinkedIn、Facebook、YouTube、Twitter都競相採用這套目標管理方法，其中又以Google的傳奇故事最為眾人所津津樂道。學習任何新的管理工具都不應該原版照抄了事，最好依據自家獨特的產業背景、組織文化、員工素質進行適度的調整，Google的OKR雖然承襲自英特爾，卻展現出不同的行事風格與樣態。
對於Google的成員而言，OKR是溝通、量化、實現宏大目標(Lofty Goals)的方法。通過這項管理工具，所有的個人及團隊成員得以做出深思熟慮的選擇，進一步做出計畫的產出與進度的設定，OKR幫助Google的員工及管理者協同行動，聚焦在最重要的目標上面，調整個人和團隊的優先事項及重要階段成果，避免為緊急但次要的目標所分心。凡事由大處著想是Google的行事風格，他們總是設定超出自己能力範圍且具有野心的目標，對於計畫中的OKR，Google人並不期待全部達成，如果全部都能如期完成，就代表這不是足夠進取的宏大目標。
不安於現狀、敢於冒險是Google的組織文化，但是追求極限不代表不切實際地莽撞行事，Google是在穩固的基礎上奮發進取，因此，該公司將OKR區分為承諾型(Committed)及渴望型(Aspirational)。
1. 承諾型OKR：
是大家一致認同一定要達成的事項，而為確保目標的達成，組織願意配合調整日程與資源的配置，其期望值是1.0，也就是要百分之百的達成目標。如果有可能無法實現所承諾的任務，要及時向上級反映真實情況，並且說明執行過程所存在的問題。
2.渴望型OKR：
是期望中的理想狀態，往往超出團隊當季度的能力，有可能不知道如何做才能實現目標，同時不知道要動用多少資源才能達成任務，其期望值是0.7。渴望型OKR具有較大的標準差，允許根據實際的情況調整上下的幅度。
然而，光研究杜爾的OKR理論及Google案例還是不夠的，想要盡得目標管理的心法還是得從彼得．杜拉克撰述的《管理聖經》(The Practice of Management)下手，雖然杜爾在心法的層面多有著墨，不過在策略目標設定的思考深度仍然有所不足，管理者若能研讀《管理聖經》對於自身決策能力的提昇將起相當大的作用，配合管理現場的實務驗證，可以有效強化企業的目標執行力與實現度。
看清本質再設目標
面對重要的管理議題，彼得．杜拉克總是從事物的原點起手，提出個人通過實務觀察所淬鍊出來的洞見，他的論述很少看到明確的步驟及表單，絕大多數都是大原則的思維與建議，杜拉克從來不給明確的答案，他特別喜歡問問題，利用不斷的拋出問題來刺激經理人推論出自己的答案，杜拉克就像一名精明幹練的老漁夫，不是直接丟魚竿給新手漁夫，而是經過止於至善的提問來幫助沒有經驗的人自己找到更有效能、更有意義、更具創新的捕魚方法。
因此，不論未來想要採用的是KPI、OKR、還是平衡計分卡，建議先從彼得．杜拉克在《管理聖經》中所拋出來的問題入手，把管理大師的大哉問一一深入思考，自然就可以找到對的事情來做，否則僅是把事情做對是沒有用的，杜拉克問的問題很多，在此我們僅列出設定市場地位目標的相關問題，大家可以嘗試著回答一下：
1.顧客是誰？
2.顧客在哪裡？
3.顧客購買哪些產品？
4.顧客心目中的價值何在？
5.顧客有哪些還未滿足的需求？
根本問題、本質問題不想清楚就設定目標的經理人大有人在，把關鍵領域的關鍵問題想清楚之後再來設定目標就不至於南轅北轍，有助將公司的資源與行動導向正確的方向，對於企業未來的生存與繁榮產生相當大的助益。彼得．杜拉克認為，企業應該在市場地位、創新、生產力、物力與財力資源、獲利能力、主管績效與主管培養、員工績效和工作態度、社會責任這8個關鍵領域設定績效和成果目標。
設定目標就是找對的事情來做，至於KPI、OKR、平衡計分卡的手法、步驟、分類、表單則是幫助我們把事情做對。前面我們說OKR是新瓶裝舊酒倒也不是貶抑之詞，經營的重點不在新舊，而是好壞，既然OKR是從彼得．杜拉克演化過來的新型態管理工具，可以斷定這新瓶裝的定是好酒，OKR既是新瓶亦是好瓶，好東西得有好包裝來襯托，杜拉克的核心思想及OKR良好的人機介面是相得益彰，同步整合心法與手法，有助於引導管理者朝向正確的方向進行思考。當然使用KPI來做目標管理的引子也是不錯的選擇，至於企業到底要用OKR或是KPI，就看哪項管理工具自己用起來比較順手了。
【本文出自《能力雜誌》2021年8月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】
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